Động cơ làm việc: Giải pháp cho người lao động

Phần mở đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu động cơ lao động trong quản trị doanh nghiệp. Nhiều doanh nhân thành đạt nhận thấy nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Người lao động là lực lượng thực hiện mọi công việc, từ thiết kế, sản xuất đến quản lý và bán hàng. Tuy nhiên, thách thức đặt ra là làm sao để duy trì sự nhiệt tình, đam mê và sự gắn bó lâu dài của người lao động. Nhiều người sẵn sàng chuyển việc nếu tìm được doanh nghiệp mới có mục tiêu rõ ràng, tầm nhìn lớn và chế độ đãi ngộ tốt hơn. Đây là vấn đề nan giải mà hầu hết doanh nghiệp hiện nay phải đối mặt. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa để giải quyết vấn đề này, đòi hỏi việc hiểu rõ tâm lý và động cơ của người lao động để khai thác tối đa tiềm năng của họ. Hai quan điểm về động cơ lao động được trình bày: một quan điểm cho rằng động cơ là sự thôi thúc thỏa mãn nhu cầu; quan điểm khác cho rằng động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ não, thúc đẩy hoạt động hướng tới mục tiêu nhất định. Cả hai quan điểm đều nhấn mạnh nhu cầu vật chất và tinh thần, nhu cầu bậc thấp và cao trong việc định hình động cơ lao động. Nhu cầu bậc thấp liên quan đến sự sinh tồn cơ bản (ăn no, mặc ấm), trong khi nhu cầu bậc cao hướng tới sự thoải mái và hưởng thụ (ăn ngon, mặc đẹp). Sự văn minh xã hội cũng ảnh hưởng đến sự đa dạng và phức tạp của các nhu cầu này.

Tài liệu phân tích nhu cầu của con người theo nhiều cấp độ khác nhau. Nhu cầu sinh lý (no ấm, sợ đói rét) được xem là nền tảng, thúc đẩy các hoạt động sản xuất và kinh doanh. Sự phát triển xã hội làm cho nhu cầu này ngày càng đa dạng và phong phú. Nhu cầu về danh vọng (được tôn trọng, khen ngợi) cũng rất quan trọng, tác động tích cực đến năng suất lao động. Ngược lại, sự chê trách và phạt sẽ làm giảm động lực. Nhu cầu về bình đẳng và công bằng, sợ hãi bất công, cũng là động lực mạnh mẽ. Sự bất công trong quản lý dễ dẫn đến mâu thuẫn. Động cơ cạnh tranh giữa các cá nhân và nhóm cũng được đề cập. Người lao động có xu hướng cạnh tranh để khẳng định bản thân và giành lợi ích. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy năng suất lao động phụ thuộc vào động cơ và năng lực (Y=F(X1, X2)). Việc tạo ra những triển vọng và khả năng thỏa mãn nhu cầu sẽ thu hút và định hướng hoạt động của con người. Người lãnh đạo cần hiểu rằng con người chỉ tham gia vào công việc khi họ tin rằng công việc đó mang lại lợi ích. Lợi ích càng lớn, mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, người lao động càng tích cực và sáng tạo. Hai nguyên nhân chính khiến người lao động không làm tốt công việc là không biết cách làm và không có hứng thú. Do đó, việc kích thích và tạo động cơ hoạt động đúng đắn và mạnh mẽ là thách thức lớn đối với người lãnh đạo.

Theo các chuyên gia, đối với nguồn nhân lực Việt Nam, động cơ thường lớn hơn năng lực. Việc nghiên cứu và nắm vững đặc điểm tâm lý và động cơ hoạt động của người lao động là rất quan trọng để lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức và điều hành hiệu quả. Quá trình tạo động cơ hoạt động cần xem xét trình độ của người lao động. Đối với người lao động có trình độ văn hóa hạn chế, cần có biện pháp nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn. Điều này thể hiện sự quan tâm của cấp trên, tăng động lực làm việc và lòng trung thành. Nhu cầu sinh lý (thức ăn, quần áo, nhà ở) là nhu cầu cơ bản nhất, nhưng thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả công việc cao hơn. Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận) cũng rất quan trọng. Con người cần được chấp nhận và yêu thương, mối quan hệ tốt đẹp trong gia đình, công ty, cộng đồng mang lại hạnh phúc và hiệu suất làm việc tốt hơn. Nhu cầu về địa vị và sự tôn trọng cũng là động lực mạnh mẽ. Người lao động mong muốn được công nhận đóng góp và đạt được thành tích. Khen thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực và sự gắn bó của người lao động.

Văn bản giới thiệu thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, một lý thuyết hàng đầu trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người. Thuyết này chia nhu cầu thành các bậc thang, từ nhu cầu sinh lý cơ bản (ăn, uống, ngủ) ở bậc thấp nhất đến nhu cầu tự hoàn thiện ở bậc cao nhất. Theo Maslow, con người chỉ hướng đến thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn khi các nhu cầu ở bậc thấp đã được đáp ứng. Thuyết này được đánh giá cao và chưa có lý thuyết nào thay thế tốt hơn, mặc dù có nhiều lý thuyết khác ra đời. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc thể hiện sự chuyển đổi từ “dã man” đến “văn minh” của con người. Trong bối cảnh quản lý động cơ lao động, hiểu được nhu cầu của nhân viên ở các cấp độ khác nhau là rất quan trọng để thiết kế các chính sách phù hợp, từ đó thúc đẩy năng suất lao động. Việc thỏa mãn nhu cầu ở các cấp độ khác nhau sẽ tạo ra động lực làm việc tương ứng. Tuy nhiên, văn bản cũng lưu ý rằng nhu cầu sinh lý thường không đủ để tạo ra động lực làm việc hiệu quả hơn.

Văn bản trình bày Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor, phản ánh hai quan điểm đối lập về bản chất con người. Lý thuyết X cho rằng con người lười biếng, không thích làm việc và cần sự kiểm soát chặt chẽ, ép buộc để đạt mục tiêu. Ngược lại, lý thuyết Y cho rằng con người năng động, sáng tạo và tự giác, chỉ cần tạo điều kiện phù hợp là họ sẽ tự nguyện làm việc hiệu quả. Lý thuyết Z của William Ouchi được đề cập như một sự phản bác đối với lý thuyết X và Y, cho rằng thái độ lao động của con người phụ thuộc vào cách thức họ được đối xử. Theo Ouchi, người lao động sẽ hăng hái và nhiệt tình nếu được tham gia vào quyết định và được quan tâm đến nhu cầu. Sự khác biệt giữa các lý thuyết này cho thấy việc hiểu đúng bản chất con người là chìa khóa để thiết kế các chiến lược quản lý động lực hiệu quả. Việc áp dụng lý thuyết nào phụ thuộc vào tình hình thực tế của từng doanh nghiệp và đặc điểm của người lao động. Một người quản lý thành công cần kết hợp cả hai yếu tố: tạo điều kiện và động viên nhân viên đồng thời cũng cần thiết lập kỷ luật để đạt mục tiêu.

Học thuyết ERG của Alderfer được đề cập, chỉ ra rằng nhiều nhu cầu có thể ảnh hưởng đồng thời. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, nhu cầu ở mức thấp sẽ tăng lên. Alderfer gọi hiện tượng này là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Trong công việc, nếu nhu cầu ở cấp độ cao không được đáp ứng, người lao động vẫn tập trung vào các nhu cầu ở cấp độ thấp. Nếu công việc bị đe dọa, nhu cầu cơ bản sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Lý thuyết kỳ vọng được đề cập dựa trên sự nhận thức của người lao động. Ba yếu tố chính của lý thuyết kỳ vọng là mức độ hấp lực, mức độ mong đợi và mức độ phương tiện. Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra động lực. Tuy nhiên, do lý thuyết này dựa trên nhận thức chủ quan, nên cùng một công việc, cùng một vị trí, động lực của người lao động có thể khác nhau. Ví dụ, sự thăng tiến có hấp lực cao với người này nhưng không hấp dẫn người khác, phụ thuộc vào nhận thức của họ về khả năng được thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo.

Công ty TNHH Yen of London được giới thiệu là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thời trang cao cấp xuất khẩu sang Anh và Châu Âu. Với 6 năm hoạt động, công ty đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực này. Doanh thu xuất khẩu năm 2004 đạt hơn 30 triệu USD (FOB), và dự kiến đạt gần 80 triệu USD vào năm nghiên cứu và tăng lên 120 triệu USD trong năm sau. Công ty hiện có khoảng 997 công nhân và dự kiến sẽ tuyển thêm khoảng 2000 công nhân nữa. Công ty đặt tại Hải Phòng, một địa điểm có lợi thế về nguồn lao động dồi dào, tay nghề khá, chi phí sinh hoạt thấp và hệ thống giao thông thuận lợi (sân bay, cảng biển quốc tế). Công ty cũng tích cực mở rộng hợp tác sản xuất và liên doanh thương mại trong và ngoài nước. Sản phẩm chính của công ty bao gồm quần nam, áo nữ, quần nữ, vest, áo khoác, váy, đồ trẻ em và đồ bầu, với giá cả dao động từ 15 USD (đồ trẻ em) đến 120 USD (áo khoác, vest).

Nghiên cứu phân tích động cơ lao động của công nhân tại Công ty Yen of London dựa trên kết quả điều tra. Kết quả cho thấy 78% lao động nằm trong độ tuổi 18-35, là lực lượng trẻ, năng động và có tham vọng. Động cơ làm việc của nhóm này rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty. Về trình độ, 58% lao động có trình độ sơ cấp và trung cấp, tập trung ở khối lao động trực tiếp. Động cơ làm việc khác nhau tùy thuộc vào trình độ: lao động trình độ cao có thêm nhu cầu tự khẳng định bản thân, trong khi lao động trình độ thấp chủ yếu vì động cơ kinh tế. Kết quả điều tra cho thấy 63% lao động đi làm chủ yếu vì lý do kinh tế, phản ánh thực trạng kinh tế xã hội Việt Nam. Lương chiếm 68% trong các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc, cho thấy nhu cầu vật chất là rất quan trọng. Chính sách khen thưởng cũng được đánh giá cao (70% cho rằng rất ảnh hưởng), với nhiều hình thức như tiền thưởng, du lịch, biểu dương. Công ty cũng khuyến khích sáng tạo, tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển.

Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách của công ty. Về chính sách tiền lương, phúc lợi và thưởng, tỷ lệ hài lòng lần lượt là 39%, 32% và 41%, cho thấy vẫn còn dư địa để cải thiện. Công ty trả lương theo ba hình thức: lương sản phẩm, lương khoán và lương văn phòng, cùng với thưởng hàng tháng và các buổi giao lưu. Môi trường làm việc được đánh giá khá tốt: 51% hài lòng, 32% bình thường và 17% cần cải thiện (ví dụ: ngăn bụi ở phòng cắt). Quan hệ lãnh đạo - người lao động được nhấn mạnh là rất quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ thân ái, tạo cảm giác gia đình. Tuy nhiên, quan hệ đồng nghiệp chưa được đánh giá cao, cần có các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ để tăng cường sự gắn kết. Chính sách phúc lợi đóng vai trò hỗ trợ và động viên tinh thần người lao động, cần được duy trì và phát triển hơn nữa. Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động có tay nghề cao và thâm niên, nên áp dụng phụ cấp thâm niên và điều chỉnh lương theo lạm phát và mức lương tối thiểu của nhà nước.

Để tạo động lực làm việc hiệu quả, tài liệu đề xuất tối ưu hóa chính sách tiền lương và phúc lợi. Vì phần lớn người lao động làm việc vì lý do kinh tế, việc trả lương công bằng và thỏa đáng là rất quan trọng. Cần xem xét khả năng của từng người để trả lương phù hợp, đảm bảo sự hài lòng và thúc đẩy họ cống hiến hết mình. Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc động viên tinh thần và tạo cảm giác an toàn cho người lao động. Phúc lợi không chỉ là sự hỗ trợ về vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên. Việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sinh lý (ăn ở, đi lại, học hành, y tế) là mối quan tâm hàng đầu của người sử dụng lao động. Ngoài ra, cần có chính sách phụ cấp thâm niên đối với những lao động có tay nghề cao và thâm niên để khuyến khích họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Việc điều chỉnh lương theo lạm phát và mức lương tối thiểu do nhà nước công bố cũng cần được thực hiện để tạo tâm lý phấn khởi cho người lao động.

Tài liệu nhấn mạnh vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc tạo động lực. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, khuyến khích sự hợp tác, sáng tạo và gắn kết giữa các thành viên. Cần xây dựng hệ thống định chế rõ ràng, bao gồm chính danh, tự kiểm soát, phân tích công việc. Việc thiết lập các kênh thông tin minh bạch, các thể chế dân chủ, cùng với cơ chế hài hòa lợi ích sẽ giúp doanh nghiệp trở thành “ngôi nhà chung” của mọi người. Đồng thời, cần xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này cần được điều chỉnh khi không còn phù hợp. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo uy tín và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Tài liệu đề xuất 5 bước đơn giản để cải cách văn hóa công sở, bắt đầu bằng việc xác định văn hóa công sở lý tưởng, bao gồm môi trường làm việc, cách cư xử, quy tắc, quan điểm và thái độ làm việc.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược quan trọng để tạo động lực làm việc. Công ty cần đầu tư vào việc đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ văn hóa và tay nghề cho người lao động, đặc biệt là những người có trình độ hạn chế. Việc này không chỉ cải thiện năng lực mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo, tăng cường lòng trung thành và động lực làm việc. Tuy nhiên, cần chú trọng đến hiệu quả của đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp để tránh lãng phí nguồn lực. Nội dung đào tạo nên bao gồm nội quy, quy định, quy trình làm việc, kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn. Kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo cần được tiến hành chặt chẽ, với các hình thức kiểm tra phù hợp. Những người lao động không đạt yêu cầu sẽ được đào tạo lại, và nếu không đạt sau 3 lần sẽ có biện pháp xử lý. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược kinh doanh mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện hiệu quả.